2. Тип (нрав) интеграции (вертикальная, горизонтальная либо конгломератная);

3. Наличие и потенциал управленческих подразделений головной компании, их способность ставить и решать задачки стратегического планирования;

4. Вариант организационной структуры головного предприятия;

5. Возможность либо невозможность мобилизовать внутренние механизмы аккумулирования денежных ресурсов и т.п.

Зависимо от всех перечисленных выше причин организационные методы стратегического планирования могут и должны значительно различаться.

Соотношение уровня централизации и децентрализации процессов принятия решений и их реализации

При построении модели управления многозвенной логистической цепью нужно исходить из того, что службы и подразделения структуры безизбежно вступают в своеобразную конкурентнсть за обладание ресурсами и фондами. Они стремятся расширить свое административное воздействие. В итоге «работы на себя» возникает разобщенность, происходит утрата общей цели. В данном случае положительные результаты дает создание многофункциональных служб, обеспечивающих управление подобными службами структурных подразделений.

В этой связи целенаправлено разбить структурные подразделения на последующие:

- Главные, устроенные по линейному принципу. Они связаны конкретно с воплощением технологического цикла, к примеру, сбыт, хранение и др.

- Обслуживающие, либо штабные, организованные в согласовании с многофункциональной моделью и обхватывающие бухгалтерский учет и отчетность, планирование НИОКР, финансовое планирование, кадры, юридическую службу, безопасность, кооперацию и координацию производства, инвестиции, работу на фондовом рынке и другие. В их число нередко включают и службы, обеспечивающие функционирование вспомогательных звеньев технологической цепи, а именно, материально-технического снабжения и другие.